前面我们曾经讲过，一个标准的销售管理系统，应该包含四个方面，客户关系管理，销售流程，销售激励，以及销售团队建设。前三个部分，我们用了12次分享已经讲解完了，现在进入到第4个部分，销售团队建设。
今天，我们要来讲讲如何建立销售团队，并进行团队管理。
一、如何建设营销团队和它的管理机制？
1、公司战略输入
营销团队的组建与管理，其实是要有个依据的，因为凡事都会有个缘由。
那么营销团队的组建，是从哪里开始的呢？
一般是从公司的战略进行输入的。
公司的战略决定了销售需要有什么样的人才需求，相应的人才的规划和人才的标准，以及与之对应的人才的管理和人才管理的策略，这些是人才的需求。
2、销售人才管理逻辑
有了销售人才的需求，下面就需要有销售人才的管理策略，比如销售人才供给的策略，销售人才管理的业务流程、解决方案、运营支持等等。
用一个饼图或圈图来讲的话，销售人才的管理是一个包含6个环节的循环。
1）销售人才规划
首先是销售人才的规划。
我们在这个市场，我们需要什么样的人？这个人的职级大约是多少？管理的区域是什么？我们得有这样一个人才大体上的规划，然后根据这个进行选拔。
2）销售人才选拔
选拔可以是从外部招聘，也可以内部晋升，也可以是校招进行培训，这是销售选拔的方式。
3）销售人才使用
选拔完了销售人才以后，我们如何投入到现场去使用他？他负责什么样的职责？要完成什么事？我们给他一个使用的权限。
4）销售人才流动
销售人才的流动包括人员的升迁、人员的换防、营销人员的换防，比如从上海调到北京，或者从北京调到广东，或者从广东调到浙江，浙江调到南京、江西，这是销售人才流动的方式。
销售人员的升迁，比如从原来一个普通的销售经理变成一个销售总监；或者是从卖ETC产品到卖激光产品，这也是一个人才流动过程。
5）销售人才发展
在人才的发展过程中，要给员工进行赋能，让他们能够跟得上公司最新的战略目标和战略规划，也能够适应销售业务的增长与发展。特别是由卖产品到卖系统方案，这样对能力的要求，不是简单的销售能力提升，而是增加了系统方案的设计与营销能力。
6）销售人才激励
这是最后一个步骤，我们给他一个怎样的激励，使得他更能够满足公司未来的发展方向，也能为公司做大蛋糕，做出自己的贡献，做出更多的贡献。
我们用这个循环图来说营销团队初始建立的机制，这个机制就是规划、选拔、使用、流动、发展和激励这一个循环的过程，这是我们整体的一个营销团队建设的逻辑。
二、如何获取销售人才？
1、有哪些获取销售人才的方式？
在每个考核周期，正常的销售行为一定要淘汰掉一些销售，或者是排在末位的销售，我们需要一些途径来补充末位的销售。
第二，公司业务的扩展，从一个区域扩展到更多的区域，从一个产品变成一个更多的产品，从一个客户变成多客户，在这些变化的过程中，销售的团队也要进行扩充。
那销售人才怎么去获取呢？一般情况下有三个方式。
1）内部转岗
可能是公司中研发变成销售，或者是服务变成销售，或者是其他部门的运营变成销售，这是内部转岗。
2）校招
每年在秋季或者春季的时候，在大学生毕业季的时候，我们到校园去选择一些适合我们公司发展的学生，选择这些新鲜的血液来加入公司销售的团队。
3）社招
还有就是在社会上去招聘一些有经验、有能力的，能够及时满足我岗位需求的人员。
当然，每种方式都有它的好处和缺陷。
2、各个方式都有什么好处与缺陷？
1）内部转岗
如果使用内部转岗的方式，可能员工对公司的产品很熟，能够快速地理解公司的产品，也能够快速地知道公司内部资源的使用，所以他只要经过一次营销的培训就能上岗。
缺陷是往往从内部转岗的人对公司内部很熟，但他对客户并不熟，也没有销售的经验，对怎么去做定客户关系，以及拉近跟客户之间的关系可能有所欠缺。
2）校招
校招都是新新人类，刚刚大学毕业血气方刚，积极向上也愿意去冲动、愿意表现。
但是他缺乏两点：一，对公司产品的了解。对于公司产品的不了解使得他很难去说服客户。
第二，他作为一个新新人类没有销售的经验，所以要对他进行一次公司内部的培训。
3）社招
社招的情况往往最大的好处是他非常熟悉客户，有很强的销售经验，能够快速地融入销售的体系当中。
但是也有问题，他不太熟悉公司的产品，对于公司的企业文化的融入有一定的难度。
如果他跟公司内部现有的员工融合得不够好的话容易遭排挤，容易得不到支持。
像这种社招从面空降来的，最大问题就是融入与水土不服的问题。
有一个案例，有家公司，他们所有的销售团队都是外部招聘为主。
其中外部招聘的客户经理对公司内部的流程结构都不熟悉，所以就很难得到公司的支持。他原来在上一家公司做的销售如鱼得水，但到了新家公司以后客户经理就觉得处处受困，什么都做不顺，结果半年就辞职了。
所以社招它一个很大的缺陷就是流动性相对来说很高，留住他们其实并不容易。
内部转岗忠诚度很高，但一定要加强他们对客户关系和人际关系、人际理解力和连接力的培训。
校招是一个新新人类，肯定需要对他进行很多产品知识、社会知识和客户关系管理的培训。
一个好的销售团队不会是单一的，应该是一个混凝土的结构，既应该有校招也应该有内部转岗，也应该有社招，形成一个有经验的、懂公司产品的、能理顺公司内部关系的、也有热情的团队，一个混凝土的团队。
用单一的方式招聘销售人才，无论用的是哪种方式对公司都不是一个很可取的方法。
三、企业销售招聘中的痛点有哪些？
在销售招聘过程中，会遇到很多问题。
1、市场上很难找到好的销售
有的公司，销售的产品专业性很强，或者客户比较小众，他们要进行社招的时候，在市场上很难招到一个很好的销售。
2、招聘时很难判断一个销售的能力
有的公司，不清楚如何定义什么样的销售属于一个好的销售，也很难判断这个销售的能力到底是高还是低，是有能力还是没能力，因为在面试那么短的一段时间里，很难判别出他的能力。
3、销售的级别怎么分
有次一个小公司遇到了另外一个困惑。
销售做了四、五年以后发现他还是一个销售经理，往上没有通道，所以就离职了。
当然，一个老销售离职了其实挺可惜的，因为公司培养一个销售是不容易的，再招聘一个销售成本是很高的。
公司不希望他离职，但是他发现他在公司已经没有发展空间了，而他追求更大的职业发展，所以就离职了。
销售的级别应该怎么划，大部分的公司只有两个级别——销售和销售经理，或者是销售经理和大区经理。那应该怎么去晋级和晋升？
4、不同能力的差别体现在什么地方，我们怎么去培养提升？
这就是一个销售人才标准的问题了，没有这个标准，我们会很难去选拔销售团队里的干部；有了这个标准，我们就可以评价销售的能力水平，有针对性的进行一些管理的动作，比如培养提升，转岗，或者淘汰。
四、一线销售怎么选？
一线的销售，到底怎么选？有三个重要的环节：岗位职责、工作内容、基本能力。
1、三个重要的环节
1）确定岗位职责
首先，我们选销售的时候要定岗位的职责。在招聘职位的时候，一定要清楚这个岗位的职责是什么，公司让销售要卖什么，这时候我们才能够匹配到市场上愿意、有经验卖这个产品的人。
一个卖打印机的销售，去到一个公司去卖火车，或火车头的一个配件，这是两个完全不相关的公司，对于销售的能力要求完全不一样，这种的匹配性就会特别地差，招聘效果也会非常不好。
不匹配的职业经历，会使得公司要付出很多培训的精力，公司很难去培养这样的人。
所以我们在确定岗位职责的时候，一定要清楚知道销售经理要具备什么样的知识的背景，能够卖什么产品。
2）确定工作内容和工作目标
销售入职之后，我们要清楚他要做哪些内容和达成的工作目标。
大家都说，做销售不是很简单吗？就是搞定客户关系，把东西卖出去把钱收回来，不就是这个过程吗？
其实不是这样的。
销售的内容，不只是搞定客户关系和收款，他还需要负责客户满意度：看看客户满意度是不是够高？
他还需要有能力带客户来公司参观，他需要有产品技术的知识背景，最好还可以动手去做一些实验，做一次验证，或者做系统的方案，等等。
不同的公司，销售的工作内容会有所不同，所以在实际中，需要他要做的有哪几件事，也就是他的岗位工作内容，都要让客户经理或者你要招聘的销售清楚地知道。
另一个是工作目标，也就是未来对他这个岗位的KPI考核指标，这个也需要让候选人清晰的知道，因为这个也将决定
3）明确基本能力
他应该要具备哪些能力，包括客户的连接的能力、和内部协调的能力，还有人际关系的理解能力，产品知识的能力，等等，我们要让他知道这些能力，也是基本的能力。
根据以上三个环节的内容，我们在招聘销售（客户）经理，可以通过七个维度可以进行评估的。
2、七个维度
1）负责的销售区域及指标
例如我们负责的区域，可能我们招聘的销售经理负责华东区江苏省，这个客户经理在江苏或者在华东这个区域是不是有很强的经验，这是一个标准。
2）销售模式
第二是销售模式。我们招聘的销售模式是顾问式，或者区域性的还是渠道型的？还是电话营销？是电商营销的方式，还是网上营销的方式呢？
不同的销售模式，对人的要求不一样，候选人所应具备的对应能力要求也会不一样。
有一个非常有意思的案例。
有一个合作伙伴招聘的一个销售（客户）经理特别善于倾听。倾听完客户以后，他总能知道客户的痛处，然后把公司的产品卖出去。
后来他因为薪酬的原因跳槽了另外一家公司。
这家公司纯粹是一个区域性的销售。
他的客户单小量多，没有人愿意去听，都是处理一些日常的事务，接过订单协调一下公司货发过去，处理一下客户的投诉，等等。
他干了一段时间，就觉得很郁闷，没多久就辞职了，原因是销售的模式跟他现有的能力并不匹配。
所以我们要想清楚，你的销售的模式是顾问式、区域性、电商型还是渠道型的方式去做？
3）销售技能
要清楚销售需要有哪些技能？客户沟通、项目的推进、协调资源，以及商务谈判等等。
4）工作经验
没有工作经验的新手，还是是销售的熟手，或是一个非常成熟的销售？
对工作经验的要求不同，对候选人选择也就不一样，有个重要的点是，新手和老销售可能要价也不一样。
5）行业知识
他是不是有行业知识，是跨行业知识，还是本行业的知识？
最简单的一个问题就是，如果要想卖电信设备的话，肯定需要对电信这个行业和电信这个设备厂家也有一个很强的了解。
6）技术知识
这个与技术、产品有关，懂技术、懂产品的销售，销售会更容易些。
7）学历背景
当然还有学历。可能你要求的是本科、专科，或者是硕士或者是博士。
这七个维度，可以有助于你在市场上选择一个适合的销售人员，——绝对不是最贵的，也绝对不是最差的——应该选最合适的一个销售经理。
五、销售干部怎么选？
销售干部，是一线销售人员的上级或者领导者，对于他们的选拔肯定有新的要求。
1、有哪些选拔方式？
对于销售经理、销售干部怎么去选，也有两种方式。
一种是从内部提拔，销售做得好，我们可以把他提到销售干部上来，这个干部可能是销售总监，或者是销售副总裁，或者是大区经理，这种方式是从内部提拔。
还有一种就是从外部招聘一个销售总监进来。
2、有哪些选拔标准？
1）四个要素
①品德（底线）
第一，底线就是品德。
一个销售干部如果选不好，那“坏掉”的绝对不是一个销售干部本身一个人。
有个企业就有非常惨痛的教训，一旦没有选择好销售干部选择，会使整个团队都垮掉。
这个企业有海外销售处，有一次他们发现，他们的某个国家销售干部自身贪污，并造成他整个销售团队都在贪污。一个贪污的销售团队，这销售能做得好吗？大家都在内部挖钱的时候，大家哪还有动力去到外部去找项目吗？
所以品德，商业行为当中的品德操守，是选择我们销售干部标准里面的最主要、最重要底线，这个底线不能突破。
无论是从内部提拔，还是从外部招聘进来，品德是底线。
②核心价值观与使命感（基础）
品德是底线，那么核心价值观和使命感，）就是一个基础，只有达到这个基础，认同公司并传承公司的核心价值观，并对公司的事业无比的热爱以后，他才能够把销售和销售团队带好，才能够把销售的动作做好。
可以设想一下，如果一个销售总监或者销售副总裁，他对公司天天都是抱怨，天天都说这个公司这也不好，那也不好的时候，你认为他能够把销售的团队带上一个正道吗？其实也不行。
所以说认同公司的核心价值观和认同公司的使命感，这是一个基础。
③绩效（分水岭）
是否能成为公司销售干部的分水岭，就是绩效。
有的人品德也很好，也很认同公司，但是他没有能力；或者他很有能力，但是他就是不出活，不能给公司带来收益，他也不能成为公司的一个干部。
绩效是一个分水岭，如果他在他本职工作上做销售都不能做得更好的话，或者他在他上一家公司做销售的时候都没有取得一个很好业绩的话，实际上他是不能被招聘进来，做一个销售干部或是一个销售的领导。
④经验与能力（关键成功要素）
最终决定他能不能成功的一个要素，就是他的能力和经验。
“能力和经验”是指，他能不能带领这个团队，能不能把他自己的经验传承给他自己管理的销售团队。
品德是底线，认同公司的核心价值观和使命感是基础，绩效是一个分水岭，能力和经验是他成功的关键要素，这就是销售干部选择的四要素。
2）四个象限
销售干部，有了选择的四个参照要素，那么我们最终应该选择谁成为销售干部呢？
①第一类是，能力高、绩效高的，是我们的首选。
②能力高、绩效低，不能选择。
为什么呢？因为这些有能力、有担当但是没有结果的人，以后他们上台往往会为了表现他的能力，造成整个一个部门的虚假繁荣，这样风险会比较大。
③能力低、绩效高
能力不好，绩效很好的人，我们要给他培训，促进他多学习，严格要求自己，提高自己的专业能力。他能向第四象限迁移的时候，他就可以成为干部，否则不可以成为销售干部。
④能力低、绩效低
能力低，责任结果和绩效都不好的这些人，作为干部应该要淘汰。
这是我们选择干部的一个四象限的方式。
前面讲的是标准，后面讲的是方式，这些都是工具，在我们判断与选拔干部的时候可以拿来使用。
今天的内容比较多，需要时间消化一下哈。