做为销售管理您是否会关注到自己和团队成员的相处？团队成员之间是伙伴关系，而不是对手，尤其不是死敌，每个人的发展根本上不是取决于相互比较，而是取决于你自己的贡献和最终成绩。
作为一个销售团队成员，要耐住寂寞潜心打磨一段时间，将自己的成绩做出来，而不能指望火箭式的提拔和成长。一个经验丰富的销售人员并不是短时间内就能培养出来的，他需要持续的成长和进步。只有当你首先取得了显著的成绩，你才能证明自己是值得被提升的。
再牛逼的销售高手也只是个人作战而已，最终不敌强悍销售团队。所以销售管理者们真正要研究的问题就是如何把自己打造成训练销售特种兵的主帅。打造高效销售团队价值观。
若再深一步考虑，销售管理者的培训内容为何错位？
在过去的10年中，我对数百家公司进行了深入的研究，始终努力深入挖掘，寻找问题的核心所在。后来才知道这些企业管理者最突出的问题是他们太重视销售这东西本身了，对于做人的重要性认识不够。而有能力做强的好公司，其根本原因是操盘者对人类有了更深层次的认识。下面这样一则小故事耐人寻味。
2013年春天，碧桂园董事局主席杨国强曾经向中国平安保险集团董事长马明哲请教:“你们经营平安万亿资产的秘诀是什么？”
马明哲回答说:“有哪些秘方是要用到最好的。我这里年薪数千万。”
这个回答简洁而有力。会面结束后，杨国强对他的人力资源总经理说:“我给了你30亿元，你去找300个表现出色的人。”
无独有偶，惠普公司创始人戴维·帕卡德曾经也讲过一个特别深刻的道理：
如果企业收入增长速度继续高于人才补给速度，那就不可能打造优秀企业；
当“人才充足率”落后于“业务增长率”时，组织能力便无法保证，更谈不上有什么提高，组织整体也不可能驾驭高速成长，此刻只会饱尝成长之苦。
帕卡德这句前一句后一句的话呼应了上述小故事，对于许多老板、管理者来说应该会有一些感动，许多公司乃至全行业也有这样的痛点—人才充足率落后于业务增长率。特别是对销售管理者来说，正是由于业绩压力大，所以往往错在业绩在人！
但销售部门是最需要依靠人员来推动的行业，人员要素在其他行业中所占有的比重也是比较大。而人要发挥出最大的效能，就更需要管理。
因此，许多销售管理者甚至老板在培训内容上本末倒置了：他们缺少的不是销售能力，而是管理能力。而管理技能的核心，取决于管理者能不能把人给琢磨透了。
推演到最底层，管理本质上无非是围绕人做五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。
一、如何招聘到好的业务苗子，建好自己的队伍
为什么我在每家企业升职都很快？
并非是自己冲锋陷阵做出了成绩，而是随时随地“搜索”优秀的业务苗子并千方百计将其吸引进自己的队伍。
正如谷歌公司创始人拉里·佩奇所言：“花在招聘上的时间永远不算浪费。”每个入职谷歌的求职者，都会接受CEO的当面采访。在这之前应聘者还需要经过公司委员会5轮面试和“谷歌范儿”模式评分。
创意精英喜欢“羊群效应”，销售高手亦是如此。所以，在招聘环节，我们一定要遵循对等原则——只有高手才能吸引高手。其实你采访大师的时候，大师也会采访你的。
说到底，个人挑选人才、吸引人才的程度是由其营销认知的高低所决定。
因此，企业招聘销售特种兵，决不能将招人这一事情全部交给人力资源部门去做，而是要人力资源部门作为协助者，销售管理者自己牵头去招。
我曾为所有的下属定了个铁律—谁使用谁录用谁训练，大家千万不要把录用的事都推到人力资源部门去做，不然就等于推卸了责任。
归根结底，为什么很多企业老板和管理者最后都沦为了大业务员呢？由于自己招错人员，上司、管理者做业务员，实质是其业务员能力不过关。
为什么业务员能力不达标呢？因为您还没来得及选准业务苗子。招聘就相当于军队里的招兵，一旦兵选错了，后面培、管、留都没有意义了，恰如杰克·韦尔奇的那句名言：“人选错了，业绩就没了。”
怎样评价一个人是好业务苗子？
本人与大家交流几点个人的经验与作法。我本人就很喜欢跟应聘者聊，聊的时候，会用体察的方式去判断此人有没有争当第一名的企图心、有没有赚钱的动力、能不能吃苦、逻辑能力强.实，我之所以强调管理者要亲自招聘，就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手，你才能有那种微妙的判断力。时间长了，你自然会摸索出一套独特的识人套路，并最终形成自己独特的选人模型。
二、优秀的人都是培养来的，团队也是
管理大师拉姆·查兰说:“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩是同等的。鉴于绩效往往是短暂的，因此只有通过人才培养，绩效才能持续地产生。”
在一线管理数年，我都有一个相似的经历，即即使再好的苗都不能任其成长，更不能忽略人才的培养。
通常情况下，一个企业培育体系的建立与否直接影响着其市场竞争力的强弱。因此，培育是管理者必须学习的一项硬功夫。正因为如此，我们对五星评定管理系统通关培训模块进行了特别设计。
然而据笔者观察，如今许多销售管理者所欠缺的不只是培养的方式，更欠缺的还是对于培养的理解—他们更倾向于将人才培养作为人力资源部门工作来抓。
实际上销售培训就是销售管理人员本身的职责，就像在部队里培养战士一样，多数依靠班长。管理者若不将人才培育作为一项重大管理任务来抓，团队就永远不可能做大做强。
三、业务的背后是管理，所有好的结果都是管理出来的
任正非有一句名言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”
大多数企业缺的不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最后，企业竞争较量的并不在于人才数量和素质，而在于其管理体系。
销售管理体系是由各项日常管理，沟通管理和激励管理组成。那么，我们该如何找到管理的抓手，并将这些问题转化为简单的制度和工具？其中的每个小课题，都是值得管理者们深入学习与研究的问题。
四、如何评价员工的价值贡献？
如何对每一位销售人员价值贡献进行科学评价，也值得全体销售管理者思考。企业对价值贡献的评估方式不尽合理，很有可能会造成本该发薪高者实际发薪偏低，本该发薪低者实际发薪过高。
更甚者，价值贡献者不能晋升，一个没有创造多大价值者因善于拍马屁才会步步高升…这都预示着一个公司会失败。家企业创造最多价值的人有没有得到最多的回报，将直接决定这家企业的未来。因为评价体系就是企业价值观的具体体现，也是企业的风向标。一旦这个风向标不对，员工会不自觉地向这个风向标看齐。
终于可以看到，一个企业在评价标准上是错的，一个停留在组织中的人才也是错的。人都不对了，业绩还能对吗？这也是我们对星级销售员考核标准进行不辞劳苦调试的根本原因。
五、如何从制度层面，打造一个留人体系？
创业期的企业留人靠的是情义、是关系。在企业仅有几十人时，老板和员工们称兄道弟，同吃同喝，这种以情动人的留人做法切实可行。
企业一旦规模扩张至数万乃至数十万，老板们能否天天陪着员工们吃好喝好？所以，一旦企业规模做大以后，就必须设计科学的留人机制。因为以机制去留人比以人情留人的效率更高、可复制。
最终企业应把全部管理体系聚合固化成企业管理制度与管理流程并整合成一套科学管理系统。
在规模尚小的情况下，企业能够依靠人治保持成长；随着公司规模越来越大，我们就必须靠法治、靠系统来治理企业。但这句话的法治逻辑与方法却是销售管理者们真正需要训练与把握的。